Ανάθεση εργασιών με διατήρηση υψηλών προτύπων ποιότητας: Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση

Η ανάθεση εργασιών αποτελεί θεμελιώδη δεξιότητα για κάθε διευθυντή, αλλά η διατήρηση υψηλών προτύπων ποιότητας κατά την ανάθεση αποτελεί συχνά πρόκληση. Πολλοί διευθυντές δυσκολεύονται να αναθέσουν καθήκοντα χωρίς να αισθάνονται την ανάγκη να παρέμβουν συνεχώς ή να διορθώνουν την εργασία της ομάδας τους, κάτι που τελικά οδηγεί σε απώλεια χρόνου αντί σε εξοικονόμηση. Το πρόβλημα δεν είναι ότι οι διευθυντές δεν αναγνωρίζουν την ανάγκη για ανάθεση, αλλά η δυσκολία έγκειται στο πώς να το κάνουν συστηματικά και αποτελεσματικά, διατηρώντας παράλληλα την ποιότητα.

Η βασική πρόκληση για τους διευθυντές είναι ότι φέρουν την τελική ευθύνη για την ποιότητα των αποφάσεων και των αποτελεσμάτων της ομάδας τους. Αυτό δημιουργεί ένα ψυχολογικό βάρος, καθώς οι διευθυντές δεν επιθυμούν να «βάζουν τη σφραγίδα έγκρισης» σε κάτι που δεν πληροί τα ποιοτικά τους πρότυπα. Ενώ ένα ορισμένο επίπεδο συμβιβασμού μπορεί να είναι αναγκαίο, πολλοί διευθυντές χρησιμοποιούν την ανάθεση ως δικαιολογία για να μειώσουν τα πρότυπα ποιότητας.

Το παρόν άρθρο απευθύνεται σε διευθυντές που επιθυμούν να είναι ενεργά εμπλεκόμενοι με την ομάδα τους, αλλά ταυτόχρονα να πάψουν να κάνουν τα πάντα μόνοι τους. Δεν προορίζεται για διευθυντές που απλά επιδιώκουν να είναι αποστασιοποιημένοι από την καθημερινή λειτουργία. Η ενεργός εμπλοκή θεωρείται απαραίτητη για την κατανόηση των λεπτομερειών και την αποτελεσματική συμβολή στην επίλυση προβλημάτων.

Ακολουθούν πέντε τακτικές που μπορούν να διευκολύνουν την ανάθεση εργασιών διατηρώντας υψηλά πρότυπα:

1. Η ανάθεση δεν είναι δυαδική

Οι περισσότεροι αντιλαμβάνονται την ανάθεση ως μια δυαδική επιλογή: είτε κάνεις κάτι μόνος σου είτε το αναθέτεις εξ ολοκλήρου σε άλλους. Ωστόσο, η ανάθεση είναι ένα φάσμα. Το ζήτημα είναι πότε να επιλύσεις ένα πρόβλημα μόνος σου, πότε μαζί με τον συνεργάτη σου, και πότε να το αναθέσεις εξ ολοκλήρου. Η προσέγγιση εξαρτάται από την εκάστοτε κατάσταση, συμπεριλαμβανομένου του έργου/καθήκοντος, του κατάλληλου υποψηφίου, της «ωριμότητας σχετικής με το καθήκον» (task-relevant maturity) του συνεργάτη, και της ενσωμάτωσης σημείων ελέγχου για τη μείωση του κινδύνου μέτριας ποιότητας. Η κατανόηση ότι η ανάθεση δεν είναι δυαδική επιτρέπει στους διευθυντές να βλέπουν τις «αποχρώσεις του γκρι» και να βελτιώνουν σταδιακά τον τρόπο που αναθέτουν.

2. Αναγνωρίστε την «ωριμότητα σχετική με το καθήκον» του συνεργάτη σας (TRM)

Η έννοια της «ωριμότητας σχετικής με το καθήκον» (Task-Relevant Maturity – TRM), που εισήγαγε ο Andy Grove της Intel, είναι εξαιρετικά χρήσιμη. Υποδηλώνει ότι η συχνότητα παρακολούθησης ενός συνεργάτη δεν πρέπει να βασίζεται στις γενικές του ικανότητες, αλλά στην εμπειρία του με ένα συγκεκριμένο καθήκον και την προηγούμενη απόδοσή του σε αυτό. Καθώς η απόδοση του συνεργάτη βελτιώνεται με τον καιρό, η ένταση της παρακολούθησης θα πρέπει να μειώνεται.

Ο παρακάτω πίνακας, που βασίζεται σε αυτή την αρχή, απεικονίζει πότε και πώς να αναθέτετε, λαμβάνοντας υπόψη την TRM και τη σημασία/επείγουσα φύση του καθήκοντος:

Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να είστε πιο ενεργά εμπλεκόμενοι αν ο συνεργάτης σας είναι νεότερος σε ένα συγκεκριμένο είδος εργασίας. Για παράδειγμα, ένας διαχειριστής προγραμμάτων που είναι ικανός στη διαχείριση υφιστάμενων προγραμμάτων, μπορεί να χρειάζεται περισσότερη υποστήριξη αν του ζητηθεί να δημιουργήσει νέα προγράμματα από το μηδέν, καθώς πρόκειται για διαφορετική δεξιότητα. Η εμπλοκή σας μπορεί να μειωθεί σταδιακά, μεταβαίνοντας από την καθοδήγηση στην προπονητική, καθώς ο συνεργάτης αποκτά εμπειρία.

3. Αντισταθείτε στην παρόρμηση να «κρύβεστε» πίσω από εργασίες στις οποίες είστε ήδη καλοί

Συχνά, οι διευθυντές μπορεί να λένε στον εαυτό τους «είμαι ο μόνος που μπορεί να το κάνει αυτό», ενώ στην πραγματικότητα μπορεί να «κρύβονται» πίσω από εργασίες στις οποίες είναι ήδη ικανοί. Αυτό οφείλεται εν μέρει στην υπερηφάνεια που νιώθουν για τις ικανότητές τους. Είναι σημαντικό να είστε αυστηροί με τον εαυτό σας και να είστε διανοητικά ειλικρινείς. Θα υπάρχουν πάντα νέα, ασαφή και αβέβαια πράγματα, και ο πειρασμός να καθυστερήσετε την ενασχόληση με αυτά, εστιάζοντας σε όσα γνωρίζετε, θα είναι μεγάλος. Ως διευθυντής, έχετε την ευθύνη να καθορίσετε τι πρέπει να κάνετε, καθώς πάντα θα έχετε πολλά στο πιάτο σας. Η παθητική αντίδραση μπορεί να οδηγήσει σε εξάντληση και δυσαρέσκεια.

4. Αφιερώστε χρόνο εκ των προτέρων για να εξηγήσετε προσεκτικά ένα έργο

Πολλοί διευθυντές απλώς «πετάνε» ένα αίτημα χωρίς καθόλου πλαίσιο, λέγοντας «κάνε αυτό». Ακόμα και ένας έμπειρος συνεργάτης θα επωφεληθεί από λίγο πλαίσιο. Ακόμα και 5-10 λεπτά για να καλύψετε το γιατί το έργο είναι σημαντικό, ποιος είναι ο στόχος, και ποιες είναι οι πιθανές περιοχές κινδύνου, μπορούν να κάνουν τεράστια διαφορά. Αυτή η αρχική επένδυση χρόνου θα βοηθήσει την ομάδα να εξοικονομήσει χρόνο, να ελαχιστοποιήσει τις παρεξηγήσεις, να εκτελέσει με αυτοπεποίθηση και να ολοκληρώσει τις εργασίες πιο γρήγορα. Για την αποτελεσματική εξήγηση, μπορεί να χρησιμοποιηθεί το πλαίσιο CEDAF.

Το πλαίσιο CEDAF περιλαμβάνει τα εξής:

• C – Comprehension (Κατανόηση): Εξηγείτε με σαφήνεια;
• E – Excitement/Buy-in (Ενθουσιασμός/Αποδοχή): Εξασφαλίζετε τη δέσμευση;
• D – Derisk (Μείωση Κινδύνου): Αντιμετωπίζετε τους πιθανούς κινδύνους;
• A – Align (Ευθυγράμμιση): Παρέχετε σαφείς οδηγίες και όρια;
• F – Feedback loop (Βρόχος Ανατροφοδότησης): Δημιουργείτε έναν μηχανισμό για ανατροφοδότηση;

5. Αποφύγετε να «ιδιοποιείστε» την εργασία ατομικού συντελεστή (IC Work)

Είναι σημαντικό να αποφύγετε την «ιδιοποίηση» της εργασίας ατομικού συντελεστή (IC work), όχι να την αποφύγετε εντελώς. Αυτό είναι ίσως το πιο σημαντικό στοιχείο της λίστας. Είναι ο κύριος τρόπος με τον οποίο ένας διευθυντής μπορεί να παραμείνει ενεργά εμπλεκόμενος στην εργασία της ομάδας του, να καθοδηγεί, να διδάσκει και να βοηθάει τους συνεργάτες να βελτιώσουν την κρίση τους, χωρίς να κατακλύζεται από τις λεπτομέρειες. Στο σημερινό περιβάλλον, με τις ομάδες να γίνονται πιο ευέλικτες λόγω της τεχνητής νοημοσύνης, πολλοί διευθυντές πρέπει να είναι πιο πρακτικοί, ενστερνιζόμενοι την εργασία ατομικού συντελεστή. Αυτό θεωρείται θετικό, καθώς τους κρατά σε φόρμα όσον αφορά την τεχνική τους κατάρτιση.

Η ιδέα είναι να αποφύγετε την ιδιοποίηση της εργασίας ατομικού συντελεστή όσο το δυνατόν περισσότερο, γνωρίζοντας ότι ως «player-coach», θα καταλήξετε να κάνετε ένα 20%+ IC work, ακόμα κι αν στοχεύετε στο 0%. Αυτή η προσέγγιση είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική με πιο junior και mid-level συνεργάτες, επειδή:

• Είναι ευκολότερο να αντιδράσεις σε ένα υπάρχον αποτέλεσμα παρά να δημιουργήσεις από την αρχή, απαιτώντας λιγότερη πνευματική προσπάθεια.
• Οι συνεργάτες εκτιμούν να βλέπουν παραδείγματα «πριν και μετά» κατά την ανατροφοδότηση.
• Μπορείτε να δώσετε δομική ανατροφοδότηση υψηλού επιπέδου και στη συνέχεια να ζητήσετε από τον συνεργάτη να το ξαναπροσπαθήσει.

Αυτό επιτρέπει στον διευθυντή να παραμένει εξαιρετικά αποτελεσματικός (highly-leveraged) και ταυτόχρονα να είναι εμπλεκόμενος στην εργασία της ομάδας του. Το κλειδί είναι να μην «ιδιοποιείστε» την εργασία ατομικού συντελεστή, αλλά να είστε ενεργά παρών όταν οι συνεργάτες σας ετοιμάζουν υλικό για ανασκόπηση. Μπορείτε επίσης να ζητήσετε από τα μέλη της ομάδας σας να σας φέρουν πολλά στοιχεία για ανασκόπηση ταυτόχρονα. Με αυτόν τον τρόπο, η ομάδα μπορεί να είναι οργανωμένη, μπορείτε να δώσετε ανατροφοδότηση σε πολλά πράγματα γρήγορα, και να αξιοποιήσετε καλύτερα τον χρόνο και των δύο πλευρών.

Συνοψίζοντας, η επιτυχημένη ανάθεση με διατήρηση υψηλών προτύπων απαιτεί μια διαφοροποιημένη προσέγγιση που αναγνωρίζει τη φύση της ανάθεσης ως φάσματος, λαμβάνει υπόψη την ωριμότητα του συνεργάτη σε σχέση με το καθήκον, απαιτεί αυτογνωσία και ειλικρίνεια από τον διευθυντή, υπογραμμίζει τη σημασία της προσεκτικής προετοιμασίας και εξήγησης των έργων, και τονίζει την ανάγκη να αποφεύγεται η πλήρης ιδιοποίηση της εργασίας ατομικού συντελεστή, διατηρώντας ταυτόχρονα την ενεργό επίβλεψη και καθοδήγηση.

 
Με πληροφορίες από newsletter.weskao.com

 
mywaypress.gr –Περιεχόμενο αξίας με την υποστήριξη  υβριδικής νοημοσύνης.

Για  αναγνώστες με μεγάλο εύρος προσοχής.