Καλλιέργεια ταλέντων για την επόμενη μέρα
Του κ. Κώστα Ζούλια, Director, Human Capital Consulting ICAP People Solutions
Ο ανθρώπινος παράγοντας με την προοπτική μιας νέας εποχής
«Ελπίζουμε ότι σε κάποια στιγμή τα όποια θετικά μηνύματα για την οικονομία θα μετατραπούν σε θετικά στοιχεία και ότι τα αποτελέσματα των επιχειρήσεων, θα αρχίσουν να αποκτούν θετικό πρόσημο στη γραμμή των εσόδων. Τι θα αλλάξει για τους εργαζόμενους της επιχείρησης; Τι θα αλλάξει για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού;
Τα τελευταία χρόνια όλες οι επιχειρήσεις επιδόθηκαν σε κάθε είδους ασκήσεις μείωσης κόστους που επηρέασαν αρνητικά τον ανθρώπινο παράγοντα. Το κόστος εργασίας έπεσε, το ίδιο όμως συνέβη και στο ηθικό και την κινητοποίηση των εργαζόμενων.
Με την προσδοκώμενη ανάπτυξη, οι επιχειρήσεις σύντομα θα χρειαστεί να ενεργοποιηθούν και να επιδείξουν ανταγωνιστικότητα και καινοτομία για να διεκδικήσουν μερίδια στις αγορές κάτω από νέες συνθήκες. Οι πρωτοβουλίες που είχαν μπει στον πάγο θα αρχίσουν να ξεπαγώνουν. Οι εργαζόμενοι και τα στελέχη θα αρχίσουν να βγαίνουν από τη χειμερία νάρκη και να δοκιμάζουν τις δυνάμεις τους σε ένα νέο και διαφορετικό πεδίο. Η επιχειρηματικότητα, που ήδη είναι ψηλά στην ατζέντα, θα είναι η δεξιότητα που όλοι θα αναζητούν. Πολλές επιχειρήσεις θα υποχρεωθούν να μπουν στη μάχη, χωρίς να είναι έτοιμες στον τομέα της στελέχωσης και της οργάνωσης. Στελέχη έχουν θυσιαστεί και οργανωτικά τμήματα έχουν υποστεί οδυνηρή απομείωση. Νέα και σχετικά άπειρα στελέχη έχουν βρεθεί σε θέσεις με ευρύτερα και υψηλότερα καθήκοντα χωρίς να τους έχει δοθεί ο χρόνος να προετοιμαστούν.
Οι επιχειρήσεις θα χρειαστεί να βιαστούν. Θα σπεύσουν να φέρουν νέο αίμα και να αναζωογονήσουν το υπάρχον. Να αξιοποιήσουν τα ταλέντα του οργανισμού και να προσελκύσουν νέα. Είναι τώρα ο χρόνος και η ευκαιρία για τις επιχειρήσεις να αντιμετωπίσουν οργανωμένα ένα θέμα που η πλειοψηφία τους μέχρι τώρα απέφευγε: την οργανωμένη προσέγγιση στη διαχείριση του ταλέντου.
Ποιους θεωρούμε ταλέντα;
Αυτούς που μπορούν να συνεισφέρουν ουσιαστικά στους στόχους της επιχείρησης, είτε ως ηγέτες ομάδων και οργανώσεων, είτε ως ειδικοί σε διάφορους τομείς, ενώ ταυτόχρονα έχουν δυναμική ανέλιξης στην ιεραρχία της επιχείρησης. Ταλέντο είναι ο μηχανικός που θα βελτιώσει τη διαδικασία της παραγωγής, ο marketer που θα εκμεταλλευτεί μια νέα ανάγκη, ο πωλητής που θα ανοίξει νέες αγορές, αλλά και ο team leader που θα δημιουργήσει αποτελεσματικές και κινητοποιημένες ομάδες. Το προφίλ του ταλέντου είναι κοινό για τον επιχειρηματικό κόσμο, αν και η εξειδίκευσή του διαφέρει ανά κλάδο. Τα κοινά στοιχεία που διαθέτουν όλα τα ταλέντα είναι:
- η ανώτερη από το μέσο όρο αντίληψη και ικανότητα μάθησης,
- η ισχυρή θέληση για επιτεύγματα και
- η συναισθηματική νοημοσύνη.
Σε τι σκοπεύουμε σε σχέση με τη διαχείριση ταλέντων;
Πολύ απλά:
- Να τα προσελκύσουμε,
- να τα επιλέξουμε,
- να τα αναπτύξουμε,
- να τα αξιοποιήσουμε και
- να τα κρατήσουμε στην επιχείρηση μας.
Προσέλκυση
Οι νέοι που έχουν επίγνωση των δυνατοτήτων τους είναι επιλεκτικοί. Έχουν συντονίσει τις κεραίες τους σε επιχειρήσεις που ξεχωρίζουν, είτε επιχειρηματικά, είτε για τις ευκαιρίες εξέλιξης που δίνουν στους νέους, είτε γιατί παρουσιάζουν ισχυρό κοινωνικό προφίλ. Οι επιχειρήσεις με προγράμματα κοινωνικής ευθύνης, (περιβάλλον, άνεργοι, management trainees, χορηγοί κ.α.) γίνονται πόλος έλξης για νέους με ισχυρά πτυχία και θέληση να ανταγωνιστούν για να κερδίσουν μια θέση. Πρόσφατα προγράμματα management trainees μεγάλων εταιριών αυτής της κατηγορίας, προσέλκυσαν χιλιάδες βιογραφικά εκ των οποίων πάρα πολλά ήταν εξαιρετικά. Η ποιότητα των υποψηφίων επιβεβαιώθηκε με αξιοσημείωτα αποτελέσματα σε σχετικές εξετάσεις προεπιλογής.
Θα προτείναμε λοιπόν στις επιχειρήσεις αν θέλουν να αποτελούν πόλο έλξης για τα ταλέντα να διαχειρίζονται ενεργά το προφίλ τους. Να επιδεικνύουν τα ισχυρά τους χαρακτηριστικά στα δυνητικά στελέχη. Χώροι δραστηριοποίησης των εργοδοτών επιλογής, αποτελούν τα Πανεπιστήμια, τα hubs νεανικής επιχειρηματικότητας, τα κοινωνικά δίκτυα, αλλά και τα παραδοσιακά μέσα όπως ο τύπος και η τηλεόραση.
Επιλογή
Αν η διαδικασία της προσέλκυσης έχει λειτουργήσει αποτελεσματικά, το επόμενο πρόβλημα για την επιχείρηση είναι η επιλογή. Πρέπει από τον πληθυσμό των υποψηφίων να ξεχωρίσουν αυτοί που κατέχουν την χρυσή τριάδα των προσόντων:
- αντίληψη,
- θέληση,
- συναισθηματική νοημοσύνη.
Η διαδικασία περιλαμβάνει προεπιλογή βάσει βιογραφικών και επιλογή βάσει εξέτασης των υποψηφίων με διάφορες μεθοδολογίες. Η κάθε φάση ενέχει τη δυσκολία της.
Η δυσκολία στη φάση της προεπιλογής έγκειται σε παράγοντες, όπως όγκος βιογραφικών και ελλιπή μέσα διαχείρισης της πληροφορίας. Εδώ τα συστήματα μπορούν να βοηθήσουν αλλά η επένδυση δεν δικαιολογείται πάντα από τον όγκο των προσλήψεων. Στις προηγμένες χώρες όπου υπάρχουν επιχειρήσεις που προσλαμβάνουν δεκάδες χιλιάδων εργαζόμενους κάθε χρόνου, χρησιμοποιούνται μηχανογραφικές πλατφόρμες υποδοχής υποψηφιοτήτων με ενσωματωμένες ασκήσεις ικανοτήτων ή προσωπικότητας. Με αυτό τρόπο μπορούν να προεπιλεγούν οι καταλληλότεροι για μια θέση εργασίας χωρίς ιδιαίτερη ανθρώπινη επέμβαση. Στην Ελλάδα όπου τα μεγέθη είναι μικρότερα χρησιμοποιείται η παραδοσιακή μέθοδος όπου ένας ειδικευμένος επαγγελματίας του ανθρώπινου δυναμικού προεπιλέγει υποψήφιους βάσει βιογραφικού.
Στο στάδιο της τελικής επιλογής υπεισέρχονται μέθοδοι όπως τα ψυχομετρικά εργαλεία, η δομημένη συνέντευξη, οι ασκήσεις ρόλων, οι ασκήσεις ανάλυσης κ.α. Τα κέντρα επιλογής που συνδυάζουν τις παραπάνω μεθοδολογίες προβλέπουν την απόδοση του μελλοντικού εργαζόμενου κατά ποσοστό μεγαλύτερο από 65% σε σχέση με την τυχαία επιλογή. Αυτό βελτιώνει σημαντικά τις πιθανότητες να βρεθεί ο κατάλληλος υποψήφιος.
Όμως στην πλειοψηφία των περιπτώσεων χρησιμοποιείται μια απλή συνέντευξη, συχνά από μη ειδικούς και η προβλεπτική της αξία είναι πολύ χαμηλή. Κυρίως αξιολογεί κοινωνικές δεξιότητες οι οποίες δεν μετουσιώνονται σε αποτέλεσμα στην εργασία.
Έτσι συχνά η πρόσληψη για την οποία αφιερώθηκε σημαντικός διευθυντικός χρόνος αποτυγχάνει, ο υποψήφιος δεν καλύπτει τις ανάγκες και χρειάζεται να αντικατασταθεί. Το κόστος μιας αποτυχημένης πρόσληψης είναι σημαντικό (μισθοί, συν κόστος εκπαίδευσης, συν κόστος αντικατάστασης, συν κόστος ευκαιρίας). Μάλιστα αν ο νεοπροσληφθείς χαμηλής απόδοσης δεν αντικατασταθεί σύντομα, σε βάθος χρόνου το κόστος μεγεθύνεται.
Στην Ελληνική αγορά είναι διαθέσιμες όλες οι κατάλληλες μεθοδολογίες και κάποιες επιχειρήσεις εκπαιδεύουν τα στελέχη τους σε αυτές ή χρησιμοποιούν εξωτερικούς συμβούλους.
Δεξαμενή ταλέντων
Οι εργαζόμενοι αποτελούν περιουσία της επιχείρησης. Από αυτούς κάποιοι είναι αναγκαίοι για την καθημερινή εργασία, κάποιοι υπολείπονται σε απόδοση, κάποιοι επιτυγχάνουν αποτελέσματα που ξεπερνούν το μέσο όρο, κάποιοι φαίνεται να δίνουν ελπίδες για το μέλλον και κάποιοι είναι οι ηγέτες που όχι μόνο είναι αποτελεσματικοί προς το παρόν αλλά συνεχίζουν να εξελίσσονται για το μέλλον.
Οι εργαζόμενοι μπορούν να ταξινομηθούν σε έναν πίνακα της παρακάτω μορφής (9box succession planning matrix):
Ο πίνακας κατατάσσει σύμφωνα με την Απόδοση (αποτελέσματα στην εργασία) και το Δυναμικό (γνώση, προσωπικότητα). Το σύστημα τροφοδοτείται με δεδομένα από το σύστημα διαχείρισης απόδοσης, την αξιολόγηση 360°, τα κέντρα ανάπτυξης, τα αποτελέσματα ψυχομετρικών εργαλείων κ.α. Οι συμμετέχοντες που κατατάσσονται στα πράσινα κελιά εντάσσονται στη δεξαμενή ταλέντου.
Είναι καλό ο παραπάνω πίνακας να γίνεται τόσο σε επίπεδο επιχείρησης, όσο και σε επίπεδο βασικών διευθύνσεων, όπως εμπορική, οικονομική, operations, υποστηρικτικές λειτουργίες κ.α.
Ποιες διαδικασίες αφορούν στη δεξαμενή ταλέντου
Η διαδικασία είναι συνήθως ετήσια και έπεται του κύκλου διαχείρισης απόδοσης. Περιέχει τα παρακάτω βήματα:
1.Δημιουργία προφίλ ταλέντων από την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού. (Γενικό και κατά βασική λειτουργία)
2.Επιλογή Επιτροπής διαχείρισης ταλέντου. Συχνά ταυτίζεται με την Διοικητική Ομάδα, αλλά μπορεί να σχηματιστεί από μικρότερο αριθμό έμπειρων διευθυντών, με τη συμμετοχή της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού.
3.Συλλογή στοιχείων κατάταξης
a.Τα αποτελέσματα διαχείρισης απόδοσης τελευταίων ετών, για να μετρηθεί ο Άξονας απόδοσης (Performance) στη μήτρα κατάταξης
b.Εκπαιδευτικό υπόβαθρο και εμπειρία για να μετρηθεί ο Άξονας Δυναμικού (Potential) στην μήτρα κατάταξης
c.Συμπεριφορές (Δεξιότητες από Διαχείριση Απόδοσης, αποτελέσματα 360°, ερωτηματολόγια προσωπικότητας) και πάλι για τον Άξονα Δυναμικού
Επιχειρήσεις που δεν έχουν επαρκή στοιχεία για την κατάταξη διενεργούν κέντρα ανάπτυξης για αυτό το σκοπό.
4.Διαδικασία κατάταξης
a.Διενεργείται σε επίπεδο διεύθυνσης από τον Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού μαζί με τον οικείο Διευθυντή
b.Διενεργείται σε επίπεδο επιχείρησης από την Επιτροπή Διαχείρισης Ταλέντου
5.Δημιουργία πιθανών πλάνων εξέλιξης και πλάνων ανάπτυξης για τους συμμετέχοντες στο talent pool
6.Υλοποίηση πλάνων
Καλλιέργεια ταλέντου
Η δεξαμενή ταλέντου δε θα αποδώσει αν δεν εμπλουτιστεί με θρεπτικά συστατικά. Ο εμπλουτισμός δεν είναι περίπλοκος, ούτε ιδιαίτερα κοστοβόρος. Απλώς χρειάζεται σύστημα και παρακολούθηση. Κάθε συμμετέχων θα πρέπει να έχει μια πιθανή διαδρομή σταδιοδρομίας στην επιχείρηση, (career path) και ένα πλάνο ανάπτυξης που θα τον βοηθήσει να βελτιώσει τα προσόντα του για να πραγματοποιήσει τη διαδρομή του. Το πλάνο ανάπτυξης περιέχει δύο συνήθως περιοχές προς βελτίωση, τον στόχο βελτίωσης για κάθε περιοχή, ενέργειες ανάπτυξης και χρόνους. Πολλές επιχειρήσεις κατανέμουν τις ενέργειες ανάπτυξης με την προσέγγιση 70% στην εργασία, 20% καθοδήγηση (coaching-mentoring) και 10% εκπαίδευση. Η ανάπτυξη στην εργασία μπορεί να είναι ιδιαίτερα παραγωγική, δεν έχει κόστος και αντίθετα μπορεί να δημιουργήσει αξία για την επιχείρηση. Οι αναπτυξιακές ενέργειες αφορούν σε πραγματικές ανάγκες της δουλειάς, που συνήθως ανατίθενται από ανώτερα στελέχη, που με αυτόν τον τρόπο απελευθερώνουν μέρος του χρόνου τους και δίνουν στα ταλέντα ευκαιρίες να επιδείξουν τις δυνατότητές τους. Σημαντική είναι η βοήθεια που προσφέρεται από το coaching, καθώς βοηθάει το συμμετέχοντα να βρει λύσεις στα προβλήματα και να ξεπεράσει εμπόδια που είτε προέρχονται από τον εαυτό του, είτε από το περιβάλλον. Η επένδυση σε αυτή την υπηρεσία μπορεί να είναι σημαντική. Πολλές επιχειρήσεις εξελίσσουν εσωτερικούς coaches και με αυτό τον τρόπο πετυχαίνουν δύο στόχους: πρώτον αναπτύσσουν τα ταλέντα και δεύτερον βελτιώνουν τις ικανότητες των managers στην καθοδήγηση των στελεχών. Η εκπαίδευση, ως ο τρίτος πυλώνας των ενεργειών ανάπτυξης μπορεί να είναι πολύ εστιασμένη και είναι δυνατόν να υποκατασταθεί από την προσωπική μελέτη.
Είναι σημαντικό η επιτροπή της διαχείρισης ταλέντου να θέτει στόχους ανάπτυξης για τα ταλέντα και να παρακολουθεί την εξέλιξή τους. Η συνέχεια και η συνέπεια εξασφαλίζουν την επιτυχία.
Διακράτηση
Κανείς δε θέλει να επενδύει σε ανθρώπους που επιλέγουν άλλον εργοδότη όταν αισθανθούν έτοιμοι για περαιτέρω ανάπτυξη. Η απώλεια των ταλέντων είναι ένα σημαντικό αντικίνητρο κατά της επένδυσης για την ανάπτυξη τους. Μέχρι ενός σημείου αναμένουμε ότι θα συμβεί. Ένας πολύ απλός λόγος είναι ότι δεν υλοποιούνται όλα τα career paths γιατί δεν υπάρχουν οι ευκαιρίες στην επιχείρηση. Η πυραμίδα κάποια στιγμή στενεύει. Άλλος πολύ συνήθης λόγος είναι η σχέση του ταλαντούχου εργαζόμενου με τον προϊστάμενο. Πολλοί προϊστάμενοι δεν βλέπουν την αναγκαιότητα της επένδυσης στα ταλέντα καθώς οι δικοί τους στόχοι είναι πολύ πιο άμεσοι και αισθάνονται ότι ο υφιστάμενος αναπτύσσει υπερβολικές προσδοκίες και φεύγει από τον έλεγχό τους. Έτσι η σχέση συχνά διαταράσσεται. Ο ρόλος του coach είναι σημαντικός για να αντιμετωπιστούν τέτοια θέματα. Επίσης σημαντικό είναι να ανατίθενται σε κάθε προϊστάμενο στόχοι ανάπτυξης των ανθρώπων της ομάδας του. Ακόμη βασικότερο όμως για την επιχείρηση είναι να κατανοεί τα κίνητρα και τις ανάγκες του στελέχους έτσι ώστε να μπορεί να τα καλύπτει κατά το δυνατόν και να μη βρίσκεται προ εκπλήξεων.
Ο καλύτερος τρόπος για να ικανοποιηθούν τα κίνητρα και τα ενδιαφέροντα του ταλαντούχου εργαζόμενου είναι να σχεδιάζεται η εργασία του με τρόπον ώστε να τον κινητοποιεί. Οι περισσότεροι από αυτούς τους ανθρώπους χρειάζονται προκλήσεις. Ο εργασίες που περιέχουν προκλήσεις είναι συνήθως επωφελείς και για τα δυο μέρη. Η εταιρεία θέτει υψηλούς στόχους σε έναν ικανό άνθρωπο και ο ίδιος βρίσκει την ευκαιρία να δοκιμάσει τις δυνάμεις του.
Ποιο είναι το οικονομικό όφελος από την επένδυση σε ταλέντα;
Πόσο σας κοστίζει ένα έτοιμο στέλεχος από την αγορά για μια σημαντική θέση εργασίας; Πόσο χρόνο χρειάζεται για να αποδώσει στο επιθυμητό επίπεδο και τι πωλήσεις χάνονται εν τω μεταξύ; Πόσο στοιχίζει κάθε αποχώρηση ταλαντούχου στελέχους; Ποιες είναι οι πωλήσεις που χάνονται από την απώλεια μιας επιχειρηματικής ευκαιρίας;
Αντίστοιχα, πόσο σας στοιχίζει κάποιος που τον αναπτύσσετε ενώ ταυτόχρονα αποδίδει στην καθημερινή του εργασία. Πόσο ταχύτερα αποδίδει στην εργασία ο εσωτερικός υποψήφιος.
Τα παράπλευρα οφέλη συμπεριλαμβάνουν την ικανοποίηση των εργαζόμενων, την ποιότητα της διοίκησης, τη δέσμευση των εργαζόμενων απέναντι στην επιχείρηση, την εικόνα της επιχείρησης στους υποψήφιους της αγοράς εργασίας κ.α.
Ο ανθρώπινος παράγοντας δεν είναι κέντρο κόστους. Παράγει αξία. Η προσδοκώμενη ανάπτυξη δίνει την ευκαιρία στις επιχειρήσεις να εισπράξουν την αξία αυτή και στη Διεύθυνση του ανθρώπινου δυναμικού να προσδώσει αξία στην δουλειά της. Η διαχείριση ταλέντου είναι στην καρδιά της λειτουργίας της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού. Η ορθή υλοποίησή της στην επιχείρηση απαιτεί όλη την επιρροή που μπορεί να εξασκήσει ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, αλλά αν το πετύχει θα γίνει ένας πραγματικός Business Partner που θα μπορεί να καυχιέται ότι έπαιξε ουσιώδη ρόλο στην επίτευξη του θετικού πρόσημου στα αποτελέσματα.»
